Prosjekt er bare et middel

Photo: Colorbox.com
Photo: Colorbox.com

– Prosjekter er ikke noe endelig mål, men et virkemiddel for oppdragsgiver. Det er en spissformulert påstand som krever en nærmere forklaring og nyansering. I forbindelse med skriving av Verdiskapende prosjektledelse – en lærebok i prosjekt for studenter og praktikere – er mål og målsetting knyttet til prosjekter et viktig tema. Jeg ønsker å dele noen tanker omkring et sentralt premiss vi har lagt til grunn for vår i tilnærming av fenomenet prosjekt i vårt bokprosjekt.

Prosjekter er noe vi som mennesker alltid har holdt på med, men som fag har ikke prosjekt spesiell lang historie. «Manhattan-prosjektet» som ble igangsatt omkring byggingen av atombomben, blir av mange regnet som det første prosjektet som la til grunn prosjektadministrative styringsmetoder. I mange år etter dette, har oppmerksomheten innen prosjektfaget vært rettet mot nettopp styringsmetodiske virkemidler. Da har også hovedoppmerksomheten vært rettet mot å få så gode prosesser som mulig, innenfor tids- og kostnadsrammene. Hva prosjektet skal føre til av effekt, har ikke i samme grad blitt viet samme oppmerksomhet. Bildet er naturligvis noe mer nyansert enn det, og særlig de siste to tiårene har bildet blitt vesentlig mer nyansert.

For å forstå mer av påstanden knyttet til at prosjekt bare er et (virke)middel og derved ikke noe endelig mål, må en gå nærmere inn på årsaken til at et prosjekt blir opprettet. Når en setter i gang et prosjekt for å bygge en bro, er ikke broen det endelige målet, men et virkemiddel for å få til en bedre infrastruktur som får berørte deler av samfunnet til å fungere bedre. Når en gjennomfører et prosjekt for å utvikle et nytt produkt, for eksempel at Toyota utvikler en ny bilmodell som er både tilfredsstiller forventninger til funksjonalitet og det visuelle, og er mer miljøvennlig – er ikke det sluttmålet. Det er et virkemiddel for å nå Toyotas målsetninger, for eksempel avkastning til eierne og kanskje også et mål om å kaste mindre skygge gjennom å være mer miljøvennlig.  Når Nav igangsetter et prosjekt for å bedre samspillet mellom deres ulike IT-systemer, er ikke et godt IT-system noe endelig mål, men et virkemiddel for å nå Navs mange målsetninger, som å gi brukerne gode og relevante tjenester som kan hjelpe dem til en bedre hverdag.

Prosjekt som et virkemiddel betyr således at det skal hjelpe oppdragsgiver til å oppnå noe som kan bidra til realiseringen av deres målsetninger. En slik forståelse av prosjekt har konsekvenser for tilnærmingen til mål i prosjekter. I prosjektfaget bruker en gjerne benevnelsen resultatmål og effektmål.  Resultatmålet eller prosjektmålet, er målsetninger prosjektet skal nå i løpet av prosjektets levetid. Det altså de målsetninger som prosjektorganisasjonen har fått ansvar for å nå. Men et resultatmål skal gi en forbedring, endring eller virkning for oppdragsgiver. Det er effektmålet. Altså hva prosjektet skal medføre og formålet med å opprette prosjektet. Som eksemplifisert ovenfor med broen som da vil være resultatmålet, mens de infrastrukturelle virkningene er effektmålet. I tilnærmingen som gjerne økonomisk teori legger til grunn for forståelse av organisasjoners produksjonsprosess, legges det gjerne til grunn at det er en transformasjonsprosess. Ut fra en slik tilnærming blir resultatmål å forstå som «output», mens effektmålet blir «outcome».

Men er det alltid slik at prosjekt bare er et middel for å nå noe annet? For prosjekter i arbeidslivet er det slik, er vår påstand. Men selvsagt finnes det nyanser og noen ganger er det slik at resultatmålene og effektmålene vil gli noe inn i hverandre. Arrangement kan i noen sammenhenger være en slik type. Lillehammer-OL i 1994 kan være et eksempel hvor det i det minste kan være et noe uklart skille mellom resultat- og effektmål. En ting er at oppdragsgiver her, i seg selv ikke er opplagt. Hvem var det, var det IOC, Lillehammer kommune, Staten, Norges Idrettsforbund? Dette illustrerer at det ikke alltid er helt klart hvem som er oppdragsgiver, men  det er også egnet til å vurdere om målene er klart atskilt. Hva var effektmålene, var det bedring av infrastruktur for en landsdel, var det oppgradering av idrettsanlegg, var det nasjonal identitetsbygging gjennom et vellykket arrangement? Trolig var det alt dette, men det var i beskjeden grad klargjort i forkant av prosjektet. Videre var det også en rekke resultatmål, men kanskje var gjennomføring av et vellykket arrangement særlig sentralt. Poenget med eksempelet her, er å illustrere at det ikke alltid er gitt at oppdragsgiverne har klare tanker omkring effektmål, eller resultatmål for den del. Men gjennom å ha en større grad av bevissthet knyttet til ulike nivåer på målsetninger, vil en også ha bedre betingelser for å gjennomføre prosjekter mer målrettet når det er ønskelig.

Dersom oppdragsgivere har en større bevissthet omkring prosjekter som et virkemiddel, vil de også ha bedre forutsetninger for å kunne oppnå de formål en har satt seg. Konsekvensene av en slik tilnærming vil kunne være at en får prosjekter som ikke når de fastlagte målsetninger innenfor de tids- og kostnadsrestriksjoner som er satt, da oppmerksomheten i større grad er rettet mot å skape ønskede effekter med prosjektet. Siden prosjekt handler om endring og usikkerhet fordi en skal skape noe nytt, innebærer det også at en «skyter på bevegelig blink», og derfor må kunne endre retninger og delmålsetninger etterhvert som usikkerheten blir redusert. Om prosjekteier (oppdragsgiver) da i samarbeid med prosjektleder, for innsikt i at det er nødvendig å gjøre tilpasninger av opprinnelige planer, vil det kunne gi grunnlag for å styre mot ønskede effekter, selv om en må gjøre tilpasninger av resultatmål.

Men det kan også bidra til at prosjekter avsluttes tidligere. Både fordi en kan erkjenne at prosjektet ikke kan løse de målsetninger en opprinnelig satte – og derfor avsluttes det før overskridelsene blir for store  – eller at prosjektet kan gjennomføres mer målrettet. For eksempel ville Tress-90 skandalen kunne blitt redusert. Tress-90 var et gigantisk IT-prosjekt som Staten gjennom Rikstrygdeverket (nå Nav) var oppdragsgiver for, men som ble avsluttet uten noe som helst positivt resultat (bortsett fra IT-konsulentene som jobbet med det, da). Prosjektet kunne blitt avsluttet vesentlig tidligere om en hadde fått innsikt i at effektmålene ikke kunne oppnås innenfor prosjektets rammer.

Prosjektorganisasjonen vil således gjennom en tydelig bevissthet omkring formål og effektmål, kunne rette oppmerksomheten enda tydeligere mot de effekter som søkes nådd, og kan endre delmål, frister og annet etterhvert som prosjektet skrider fram.

Å påstå at prosjekt «bare» er et middel, betyr således ikke å redusere prosjekters viktighet og sentrale betydning i dagens arbeidsliv. Men det innebærer å rette oppmerksomheten mot oppdragsgiver og hva prosjektet skal medføre når det er gjennomført. At det har stor betydning for den berørte organisasjonen (gjerne benevnt som basisorganisasjonen), blir belyst nærmere i boka, og vil bli et tema senere her. 

Enig i dette, eller det forhold her som er verdt å diskutere? Motforestillinger og kommentarer imøteses her. Bruk kommentarfeltet eller send en e-post til meg (torgeir.skyttermoen@hil.no).

Reklamer
%d bloggere like this: