Project Failure? – Er det slik at prosjekter oftest mislykkes?

Når en leser om prosjekter i media er det gjerne knyttet til overskrifter om store overskridelser, tidsfrister som ikke overholdes og at prosjekter avsluttes uten å bli ferdige. Det kan være med på å gi et inntrykk av at prosjekter stort sett mislykkes i form av at de ikke når de målsetninger som er satt innenfor de rammer som er gitt. Enkelte opererer med at 80% av prosjekter som igangsettes mislykkes i betydningen at de ikke når de mål som settes eller holder seg innenfor de rammer som er satt.Er det virkelig slik da at så mange prosjekter mislykkes, og hva er i tilfelle forklaringer på at prosjekter mislykkes?

Mitt liv som hund blåFør en trekker noen bastante konklusjoner om at prosjekter ikke er en god form for gjennomføring av oppgaver for å nå mål, må en se på hva prosjekter «skal gjøre». Eller som Ingemar i filmen Mitt liv som hund sier: «- Man måste jamnföra». Er det slik at prosjekter ikke blir gjennomført eller avsluttes i større grad enn andre oppgaver? Dette er naturligvis vanskelig å være bastant på. Ofte blir det som å sammenligne epler og pærer. To viktige utgangspunkt for vurdering av prosjekters eventuelle vellykkethet vil være funksjon og form. Med funksjon mener jeg her hva prosjektet skal utføre, mens det med form ligger i hvordan dette skal gjøres, og da særlig hvordan dette organiseres og innrettes – da som en midlertidig organisasjon.

Om vi starter med det siste, prosjekt som en temporær eller midlertidig organisasjon, så er den opprettet for å gjennomføre en oppgave innenfor gitte rammer  – og bemannes og tildeles ressurser, ansvar og oppgaver innenfor disse rammene. Derved blir et prosjekt en form for virksomhet eller «bedrift». Bare i Norge ble det i 2013 etablert over 51 000 foretak (SSB 2013a). På verdensplan er det naturligvis mangedobbelt. De fleste av bedrifter som etableres opphører innen det er gått tre år (SSB 2013b). I Norge ble det i 2013 nedlagt over 49 000 foretak (SSB 2013a). Så når det hevdes at prosjekter ikke lykkes, skiller ikke det seg ut fra mer ordinære virksomheter, om en setter det litt på spissen. Det er naturligvis forskjeller på å starte en virksomhet i privat sektor og det å gjennomføre et omstillingsprosjekt i offentlig sektor. Det sentrale her er imidlertid at det er ikke slik at det bare er midlertidige organisasjoner, som prosjekter er, som ikke oppnår de målsetninger som er satt.

Når det gjelder funksjon så relaterer det seg til at prosjekt skal bidra til verdiskapning for oppdragsgiver gjennom å skape noe nytt, enten det er nye produkter eller nye prosesser. Prosjekter handler således om innovasjon, og at det nettopp ikke er «business as usual». Det er oppgaver som ikke egner seg til ordinær drift, men krever andre typer arbeidsformer og løsninger enn det som gjøres i det daglige i virksomheten. Når virksomheter bestemmer seg for å prøve på noe en ikke har gjort før – enten det er små steg, som å endre saksbehandlingsrutiner i et forsikringsforma, eller større endringer, som å utvikle et helt nytt produktkonsept, som Apple gjorde med iPod – så kan prosjektformen være egnet (Shenhar og Dvir 2007). Det som da er særlige kjennetegn er nettopp at det handler om noe nytt og det er knyttet usikkerhet til det. På den måten ligger det i prosjekters natur at det handler om risiko og usikkerhet. Da vil det også være slik at en også står i fare for å mislykkes. Thomas Edison hadde utallige patenter og forsøk før lyspæren bokstavelig talt så sitt lys. Det innebærer altså at innovasjon og nytenkning er tett forbundet med usikkerhet og muligheten for å feile.

Selv om det er grunn til å forvente at ikke alle prosjekter lykkes, skal ikke det være noen sovepute for ikke å gjøre bestrebelser for å forsøke og lykkes. Mange prosjekter kan karakteriseres som mislykket og det kan knyttes til prosjektrelaterte forhold.  Tress-90, statens IKT-skandale på 90-tallet, Flexus-billettsystemet i Oslo, er bare to eksempler på prosjekter som mislykkes. I boka «Verdiskapende prosjektledelse» som kommer vil dette bli tatt nærmere opp (Skyttermoen 2014). Söderlund (2005), Andersen, Grude og Haug (2009) er også inne på flere elementer som bidra til å forklare hvorfor en del prosjekter mislykkes. Her vil ikke dette bli tatt opp i nærmere detalj – det primære med dette innlegget var å påpeke at det slettes ikke trenger å være relatert til prosjekt i seg selv om årsak til eventuelle mangler på suksess, men at det er ligger noe i prosjektfenomenets natur og at det er vanlig å ikke nå de mål som er satt. Om en allikevel skal trekke fram noen stikkord som kan supplere med årsaker til at prosjekter ikke lykkes, kan det være:

–          Målsetninger satt under stor grad av usikkerhet

–          Målsetninger og rammer gitt ut fra overfladiske og lettvinte vurderinger

–          Manglende prosjektkompetanse til å gi kvalifiserte vurderinger

–          Manglende kompetanse og kultur for gjennomføring av prosjekter i virksomheten

Så ut fra alle disse modererende elementer, kan vi så konkludere med at prosjekter ikke mislykkes i særlig grad? Nei, naturligvis ikke. Selv om prosjekter ikke avsluttes eller legges ned i særlig større grad enn faste virksomheter, så kan ikke det helt forklare hvorfor prosjekter ikke har større grad av suksess – gitt at det anvendes i så stort omfang i arbeidslivet.  Men påstanden om at prosjekter ofte mislykkes, må modereres. Det er slik at prosjekt som organisasjonsform og måte å løse oppgaver på, har såpass mange opplagte fordeler knyttet til seg, og samtidig anvendes i så stort omfang, at det er god grunn til fortsatt å anvende prosjekt som et virkemiddel for verdiskapning i innovasjonsprosesser. Men som Söderlund (2005) er opptatt av at virksomheter i større grad må tilegne seg kompetanse knyttet til det å anvende prosjekter som en del av sin virksomhet.

 

Kilder:

Andersen, Erling S., Kristoffer V. Grude, og Tor Haug. 2009. Målrettet prosjektstyring. Bekkestua: NKI-forlaget

Shenhar, Aaron J., og Dov Dvir. 2007. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Skyttermoen, Torgeir. 2014. Verdiskapende prosjektledelse og Prosjekt-SOLA. Vol. nr. 199/2014. Lillehammer: Høgskolen.

Söderlund, Jonas. 2005. Projektledning & projektkompetens: perspektiv på konkurrenskraft. Malmö: Liber.

SSB. (2014b).Svak øuke i nyetableringar.   https://www.ssb.no/virksomheter-foretak-og-regnskap/statistikker/foretak

SSB. (2014b). Nyetablerte foretaks overlevelse og vekst, 2006-2011.  https://www.ssb.no/virksomheter-foretak-og-regnskap/statistikker/fordem

Reklamer
%d bloggere like this: